Программа для создания бюджета организации. Скачать систему бюджетирования bb budget бесплатно. ⇡ Дополнительные возможности

  • Зачем затевать реструктуризацию компании
  • Какой метод реструктуризации выбрать
  • Как избежать типичных ошибок

Под реструктуризацией компании управленцы понимают разные вещи: от оптимизации организационной структуры до управления непрофильными активами. В данной статье я попытаюсь внести ясность относительно целей и методов реструктуризации, расскажу о распространенных заблуждениях и ошибках менеджеров.

Когда прибегают к реструктуризации компании

Основная цель реструктуризации компании – приведение бизнес-системы в состояние, отвечающее притязаниям собственника. Сложность состоит в том, что собственники часто затрудняются дать четкое определение своих стремлений и в 99% случаев хотят «большую зеленую кнопку – нажал и готово!».

Евгений Демин – Генеральный Директор и владелец компании SPLAT поделился с нами секретами раскрутки компании, даже если рынок занят.

Также в статье Вы найдете 4 ключевые компетенции компании, которые нужно взять на вооружение.

Поскольку каждый случай уникален, то соответственно и спектр целей и задач, которые призваны решить программы реструктуризации, огромен. Однако есть и неизменные задачи. Например, получение финансово-экономического результата. Также это может быть и банкротство актива для списания задолженностей и налогового бремени (самое простое), и повышение прозрачности компании для увеличения инвестиционной привлекательности (самое изощренное). Такие финансово-экономические задачи собственники и менеджмент формулируют довольно уверенно. Для их достижения консультанты и штатные специалисты практически всегда предлагают четкие решения, как правило, предполагающие только частичную реструктуризацию. К полномасштабной же реструктуризации прибегают в том случае, когда простые операционные решения не устраивают собственника.

Все методы реструктуризации компании условно можно разделить на две группы:

  • направленные на преобразование инфраструктуры бизнеса (структуры активов, систем владения и управления собственностью);
  • направленные на изменение системы управления (структуры работ, подразделений, ответственности, полномочий, компетенций и т. д.).

Деление условное, поскольку результаты могут пересекаться, дополнять и даже противоречить друг другу. Каждый из методов имеет свои ограничения, о которых предлагаю поговорить подробнее.

Изменение инфраструктуры бизнеса

Методы реструктуризации, нацеленные на изменение инфраструктуры бизнеса, – одни из самых сложных с точки зрения реализации. Вопреки устоявшемуся мнению, достичь целевого состояния инфраструктуры бизнеса можно не только с помощью сделок M&A (слияния и поглощения) или изменения структуры владения. Этой же цели можно достичь, заключая стратегические альянсы и прибегая к аутсорсингу (см. табл. 1 ). У этих методов есть существенные ограничения, которые затрудняют их применение в динамичной экономике России. Вот основные из них:

  1. Дефицит квалифицированных юристов по корпоративному и налоговому праву (российскому и международному).
  2. Недостаточность законодательного регулирования: отсутствие достаточной законодательной базы, практики правоприменения, общественно признанных механизмов реализации существующих законов.
  3. Криминализация экономики .
  4. Неумение и боязнь сотрудничать. В России, как в любой стране с молодой рыночной экономикой, превалирует антрепренерский (предпринимательский) стиль управления, подразумевающий концентрацию полномочий в одном месте. Ни о каком делегировании полномочий (например, принятия решений, исполнении контролирующих функций) речи не идет. «Снимать деньги со всей поляны» – так определил свою стратегию один предприниматель, и такой же точки зрения придерживается подавляющее большинство. В России фактически отсутствует практика заключения, соблюдения и добросовестного исполнения долгосрочных контрактов, без которых невозможны ни взаимовыгодные стратегические альянсы, ни эффективный аутсорсинг.
  5. Малые горизонты планирования . Стратегические альянсы и аутсорсинг в краткосрочной перспективе как минимум убыточны. Реальный экономический эффект от таких методов реструктуризации может быть получен через два–три года, а отечественный менеджмент все еще боится непредсказуемости государства, хотя объективно макроэкономика России стабилизировалась. Кроме того, стратегические альянсы и аутсорсинг непрофильной деятельности дают относительно низкую прибыльность, что делает их малопривлекательными на российском рынке с его быстрыми темпами роста.

Изменение системы управления

С помощью методов этой группы подвергаются пересмотру принципы управления внутри компании, технологии и методы осуществления деятельности. По-новому распределяются полномочия и ответственность, пересматриваются физические (измеримые) контрольные показатели, система расчета вознаграждения. Условно можно выделить три вида методов, направленных на изменение системы управления (см. табл. 2 ).

В отличие от методов управления инфраструктурой бизнеса, методы реструктуризации систем управления требуют привлечения сторонних консультантов. По логике вещей, если бы штатные сотрудники обладали достаточными компетенциями и умениями, то реинжиниринг бы не потребовался, специалисты уже должны были сами провести необходимые работы.

Недостатки индикативных методов

Главный недостаток индикативных методов – опасность излишней формализации. Когда формализуются критерии оценки, сотрудники стремятся к достижению показателей, забывая о сути своей деятельности, даже в том случае, если показатели противоречат целям бизнеса. И дело не в том, что работники перестают видеть лес за деревьями, а в том, что система принуждает их к этому. Приведу реальный пример. Финансово-экономические службы крупнейшей горно-металлургической компании отказывались принимать построенный за рубежом корабль-контейнеровоз, потому что его мощность превосходила запланированную. В рамках контракта было предусмотрено прохождение льдов мощностью 1,5 метра со скоростью двух узлов, а на ходовых испытаниях судно уверенно давало три узла. Казалось бы, радуйся, судно идет быстрее, значит, спроектировано и построено с запасом. Но экономисты, что называется, уперлись рогом и отказывались акцептовать приемку судна просто потому, что от изменившейся скорости прохождения льдов, поплыла их экономическая модель.

Пренебрежение оперативным управлением. Это второй существенный недостаток индикативных моделей, вызванный тем, что некоторые сотрудники начинают слепо верить в показатели. Я наблюдал за разработкой и внедрением в одной из ведущих финансовых компаний системы сбалансированных показателей (BSC). Несмотря на то что метод представляет собой инструмент стратегического менеджмента, руководство компании решило распространить его действие на работу всей компании. В результате на третьем уровне декомпозиции показателей диаграмма связей (формальных и слабо формализуемых) представляла собой что-то отдаленно напоминающее раздерганные комки ваты. Этих связей было так много, что на распечатке формата А0 (120 на 130 см) некоторые из них можно было идентифицировать с большим трудом. Ситуацию попробовали исправить с помощью вычислительной системы, построенной на решениях SAP, но это только усугубило положение дел. SAP предлагает хорошие решения, но в данном случае система настолько усложнилась, что сами разработчики перестали понимать, где у них что.

Существует опасность перегнуть палку при установлении приемлемого уровня качества. Зачастую для определения критериев качества (на которых базируется статистическая обработка данных для TQM и SixSigma) используется экспертный метод. Иными словами, критерии качества определяются не на основе пожеланий потребителя (выяснять их дорого), а на основе мнения авторитетных производственников (выявить их гораздо дешевле – экспертами выступают собственные сотрудники). Нередко это люди с советским прошлым, которые так завышают критерии качества, что издержки на их достижение делают производство неэффективным.

Недостатки организационно-технологических методов

Реинжиниринг подходит не всем компаниям. Стандартизация, «вырезание лишнего жирка», акцент только на производительные операции хороши там, где есть повторяющиеся процессы, поддающиеся формализации. Например, на производствах, использующих типовые технологии и выпускающих массовые и долгоживущие продукты. Организационно-технологические методы хорошо зарекомендовали себя на крупных производственных предприятиях с четко сформированными рынками и поставщиками, производящими типовую продукцию. Вырезая лишнее, имейте в виду, что после классического реинжиниринга более 70% компаний испытывают трудности роста и развития на среднесрочном (три–пять лет) горизонте. Классический реинжиниринг стоит проводить, если Вы стремитесь к краткосрочному (один–два года) экономическому эффекту, например для того, чтобы продать компанию подороже. Малым и средним предприятиям, выживающим за счет гибкости и мобильности, жесткая формализация вредна, это на 100% лишает их способности к выживанию.

Организационно-технологическая реструктуризация провоцирует текучку кадров. Формализовав и стандартизировав свою деятельность, компания перестает нуждаться в профильных специалистах. С точки зрения расходов и устойчивости производственного процесса более востребованными оказываются не профессионалы, а компьютеры, роботы или сотрудники с низкой квалификацией, дисциплинированно выполняющие регламенты. Работники предприятий, проходящие через процедуры формализации, это прекрасно понимают. В результате повышается текучка кадров и снижается эффективность системы в целом.

Недостатки гуманитарных методов

Главный недостаток – высокая степень социальной ответственности работодателя. Персонал, вовлеченный в подготовку и принятие решений, вникающий в цели бизнеса и считающий проблемы компании своими проблемами, не простит работодателю пренебрежение своими нуждами. Это будет расцениваться не иначе как предательство. С другой стороны, чрезмерная социальная ответственность компании и мягкотелость менеджмента могут привести к пассивности персонала, социальному иждивенчеству.

Гуманитарные методы требуют от тех, кто их применяет, высокой квалификации и железной воли. Приведу пример. В одной из производственных компаний существовала проблема кадров, даже не проблема, а катастрофа. Люди абсолютно не были заинтересованы в своей работе. Весной рабочие увольнялись и ехали сажать картошку, а осенью после сбора урожая возвращались на предприятие. Собственник завода категорически отказывался увеличивать фонд оплаты труда и регулярно менял Генеральных Директоров завода за провал летних плановых заданий. Было найдено простое и очень красивое решение: работники всех четырех цехов завода получили новую униформу, причем у каждого цеха она имела свой цвет. На территории категорически воспрещалось ходить в другой одежде. Исключение составляли руководство, гости (обязательно в белых касках) и сотрудники, возвращающиеся или идущие на работу. Через месяц наметилось жесткое разграничение «свой-чужой» по цвету униформ, выросла трудовая дисциплина. Собственник был чрезвычайно доволен: даже в городе люди стали себя ассоциировать с заводом. Фонд материального поощрения почти не вырос, а эффект был достигнут потрясающий. Трудовые коллективы сами начали избавляться от тунеядцев и пьяниц, несколько квалифицированных специалистов вернулись на завод. К весне, когда пришла пора выдавать новый комплект спецодежды, собственник решил не тратиться понапрасну и отменил цветовую дифференциацию коллектива. В ответ рабочие создали сплоченный и жесткий заводской профсоюз, который к лету вынудил собственника повысить расценки на работы. Через год завод вернулся к прежнему плачевному состоянию: безалаберной работе, общей неряшливости и социальному иждивенчеству, но теперь интересы рабочих, даже последних пьяниц были защищены. В итоге завод был продан новому владельцу, который всех разогнал и устроил во всех четырех цехах складские помещения.

Всегда руководствуйтесь здравым смыслом

Напоследокеще раз замечу, что реструктуризация – не цель, а средство. У менеджмента должно быть четкое понимание того, что он хочет получить в итоге. Проводить реструктуризацию не так просто: можно привести компанию к новым высотам, а можно нанести ей непоправимый урон. Не следует слепо следовать какому-то одному методу, отрицая другие, – это может привести к наихудшим последствиям. Главное в процессе реструктуризации – логика и здравый смысл, все остальное лишь подспорье в этой тяжелой и кропотливой работе.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

  • Введение
  • 1. Структурные преобразования предприятий и необходимость их проведения
  • 2. Основные направления структурных преобразований проводимых зарубежными предприятиями
  • 3. Использование зарубежного опыта структурных преобразований отечественными предприятиями
  • Заключение
  • Список использованной литературы

Введение

Реструктуризация компании - это изменение структуры компании (иными словами порядка, расположения ее элементов), а также элементов, формирующих ее бизнес, под влиянием факторов либо внешней, либо внутренней среды. Реструктуризация включает: совершенствование системы управления, финансово-экономической политики компании, ее операционной деятельности, системы маркетинга и сбыта, управления персоналом.

Основной причиной, почему компании стремятся к реструктуризации, обычно является низкая эффективность их деятельности, которая выражается в неудовлетворительных финансовых показателях, в нехватке оборотных средств, в высоком уровне дебиторской и кредиторской задолженности.

Впрочем, и успешные компании часто проводят структурные преобразования. Ведь любая модификация масштабов бизнеса или рыночных условий требует адекватного изменения системы управления и проведения реструктуризационных программ.

Традиционно собственники и менеджмент компании преследуют две цели реструктуризации: это повышение конкурентоспособности компании с последующим увеличением ее стоимости. В зависимости от целевых установок и стратегии компании определяется одна из форм реструктуризации: оперативная или стратегическая.

Цель работы - рассмотреть зарубежный опыт структурных преобразований и возможности его использования в России.

Задачи работы: раскрыть сущность структурных преобразований предприятий и необходимость их проведения; определить основные направления структурных преобразований проводимых зарубежными предприятиями и их использование в России.

1. Структурные преобразования предприятий и необходимость их проведения

Под реструктуризацией предприятия понимается процесс, связанный с изменением стратегических концепций и принципиально важных стратегических факторов деятельности .

Стратегические концепции отражаются в выборе Миссии и целей деятельности предприятия, а также в его стратегиях.

К числу принципиально важных стратегических факторов, изменение которых может явиться основанием для реструктуризации предприятия, относятся:

Выбор новой организационной структуры управления;

Изменение системы управления;

Радикальный пересмотр состава и процентных соотношений в деловом портфеле корпорации.

Основными инструментами для проведения реструктуризации предприятия являются :

Стратегический анализ;

Выбор желаемых и достижимых целей деятельности организации;

Разработка стратегии реструктуризации.

Все вышеперечисленное связано с разработкой плана стратегического управления предприятия, на основе которого формируется бизнес-план по реструктуризации.

Структурные изменения необходимы для того, чтобы сделать компанию способной жить и развиваться в рамках новой задачи, повысить эффективность ее работы. Как правило, инициатором подобных структурных изменений является собственник.

Бывают ситуации, когда, комплексные структурные изменения необходимы. Первая, и наиболее часто встречающаяся причина структурных изменений - постановка амбициозных целей, когда собственники компании, достигнув определенных успехов, ставят задачи качественного роста и выхода на иной уровень развития бизнеса. Как правило, это связано с увеличением масштабов бизнеса. Чтобы этого добиться, должны последовать изменения в бизнес-технологиях и структуре организации.

При этом происходит множество разнообразных процессов, однако служащих одной цели - выводу предприятия на новый качественный уровень. Например, задача существенного увеличения доли рынка для торговой компании влечет за собой одновременно и маркетинговые задачи по поиску новых мест и быстрому запуску торговых точек, и изменения кадровых технологий, и новые схемы финансирования и логистики. И очень важно, чтобы изменения затронули все эти процессы, иначе необходимое равновесие нарушится, и компания не достигнет ожидаемых результатов.

Другими словами, системные организационные изменения - это перестройка всей организации в целом, а не отдельных структурных составляющих.

Второй случай структурных преобразований - это необходимость создания из маленькой семейной фирмы, которая в основном развивалась на энтузиазме сотрудников, четко функционирующей организации с разграничением обязанностей между должностными позициями. Цель -- добиться, чтобы работа организации в целом не зависела от личных отношений и энтузиазма отдельных личностей.

Еще одна причина потребности в реструктуризации связана с расширением деятельности компании путем открытия новых направлений бизнеса. Например, сначала компания занималась оптовой торговлей, а позже попутно стала развивать девелоперское направление и информационный консалтинг. Эти направления никак между собой не связаны и объединяет их лишь принадлежность к одной компании или общий владелец. Их рост побуждает создать из них отдельные структуры. В этом случае создается управляющая компания, которая руководит всеми направлениями бизнеса, внутри которых, в свою очередь, создается своя структура управления.

Также поводом для проведения реструктуризации служит слияние или поглощения компаний, когда две или несколько организаций должны стать одним целым. При этом у них могут быть собственные отдельные склады, различающиеся системы учета, несовместимые информационные системы и т. д. Но при слиянии бизнесов все это нужно свести воедино.

Свертывание направлений бизнеса тоже может требовать реструктуризации в целях корректного завершения отношений с кредиторами, поставщиками, клиентами, персоналом и т. д., а это нелегкий процесс.

Некоммерческой целью реструктуризации может стать отход собственника от управления компанией. Для этого необходимо по-иному построить всю работу организации, ввести наемный менеджмент. Ведь не секрет, что если компанией управляет собственник, то многие вопросы решаются им единолично. Когда собственник уходит с поста руководителя, он должен позаботиться о том, чтобы оставить хорошо отлаженный механизм, который бы позволил принимать эффективные решения без его участия, а также создать механизм контроля своего бизнеса .

Отчасти к некоммерческим целям можно отнести желание улучшить качество обслуживания клиентов. Прибыль от этого может увеличиться не сразу. Хотя уже для многих рынков качество обслуживания непосредственно влияет на прибыль и конкурентоспособность компании.

Еще одна некоммерческая цель структурных изменений - создание кадрового резерва. Это важно в случае возможного ухода ключевых фигур, на которых «завязаны» жизненно важные бизнес-процессы: наличие «дублеров», или сильных заместителей, для ключевых менеджерских позиций - важный фактор стабильности бизнеса. Также эта цель важна, когда ясно, что существующие менеджеры «не потянут» поставленные перед компанией новые задачи. Таким менеджерам нужно готовить замену. И этим кто-то должен заниматься. Возникает потребность в структуре, которая бы решала задачу подготовки кадрового резерва. Хорошо, если эту задачу решает не только служба персонала, но и первое лицо организации, а может быть и внешние компании, компании на аутсорсинге.

2. Основные направления структурных преобразований проводимых зарубежными предприятиями

Спектр средств и методов, которые используются в рамках программ реструктуризации, весьма широк. В него входят простые мероприятия, и долгосрочные сложные программы. Причем, в соответствии с направленностью и результативностью воздействия методы реструктуризации подразделены для целей исследования на внутренние и внешние.

Внешние методы реструктуризации предполагают участие факторов и ресурсов внешней среды предприятия при проведении реструктуризации. Внутренние методы предполагают, что процесс реструктуризации проводится за счет внутренних факторов и ресурсов предприятия.

Исследователи, рассматривающие методический аппарат реструктуризации, как правило, раскрывают и внешние и внутренние методы, предполагая, что внутренние методы являются более детальным раскрытием внешних методов реструктуризации.

На уровне государства наиболее крупными методами реструктуризации являются национализация и приватизация. Национализация в общем понимании представляет собой механизм перехода собственности к государству. Приватизация по своей сути означает передачу или продажу в частные руки государственного имущества.

И.И. Мазур и В.Д. Шапиро выделяют следующие направления (варианты, методы) реструктуризации, исходя из критерия «добровольности» («принудительности») :

1) добровольная реструктуризации - (реорганизация и реструктуризация путем совершенствования структуры и функций управления, технико-технологических аспектов, финансово-экономической политики и т.п., путем реинжиниринга бизнес-процессов; АВС/АВМ - методологии, методов «точно в срок», методологии общего управления качеством, методами управления знаниями иными методами, позволяющими решить данную задачу.

2) принудительная реструктуризация (приватизация, национализация, реструктуризация, предусмотренная законодательством о банкротстве, реструктуризация в порядке, предусмотренном антимонопольным законодательством).

М.Д. Аистова детализирует внешние стоимостные методы реструктуризации и исходит из выделения критерия «объекта реструктуризации» и фиксирует: реструктуризацию долга, реструктуризацию активов, выделяет следующие методы в рамках названных направлений : структурный преобразование предприятие зарубежный

При реорганизации: дробление, слияния, поглощения, банкротства;

При реструктуризации долга: отсрочку долга, рассрочку кредиторской, задолженности, конвертацию долга, продажу долговых обязательств, покупку долгов, обмен кредиторской задолженности на дебиторскую задолженность (взаимозачет);

При реструктуризации активов: продажу избыточных активов, приобретение имущества, необходимого для освоения новой продукции взамен продажи активов, которые были не нужны для выпуска снимаемых с производства изделий, изменение соотношения между реальными и финансовыми активами предприятия вследствие замещения одних из них на другие, прочее. Отдельно он выделяет реинжениринг предприятия.

Рассмотрению внешних методов реструктуризации посвящены исследования М.Д. Аистовой, исходя из критерия «охвата» автор выделяет методы реструктуризации в зависимости от выбранных стратегий расширения или сокращения бизнеса. В рамках стратегии расширения автором указываются: слияния, присоединения, покупка имущества, аренда имущества, лизинг имущества, приватизация. В рамках стратегии сокращения: разделения, выделение, продажи имущества, сокращение собственного капитала, сдача имущества в аренду, создание дочернего предприятия, безвозмездная передача активов, передача имущества в зачет обязательств, консервация имущества, ликвидация предприятия.

Основными методами внешнего реструктурирования с целью повышения стоимости бизнеса являются: расширение (слияние, присоединение); сокращение (разделение, выделение); преобразование акционерного капитала.

Методы реструктуризации как слияние и поглощение, а так же технологии их реализации подробно рассматриваются в работе Дж. Ван Хорн, Дж. Вахович, такие как первоначальное публичное размещение акций, покупка активов, покупка акций.

Кроме выше перечисленных методов к корпоративной реструктуризации также относят: стратегические альянсы, продажу части или всей компании, создание дочерней фирмы (отпочкование), а также приобретение компании за счет заемных средств (LBO).

Методы реструктуризации, нацеленные на изменение инфраструктуры бизнеса, - одни из самых сложных с точки зрения реализации. Вопреки устоявшемуся мнению, достичь целевого состояния инфраструктуры бизнеса можно не только с помощью сделок M&A (слияния и поглощения) или изменения структуры владения. Этой же цели можно достичь, заключая стратегические альянсы и прибегая к аутсорсингу (табл. 1).

Таблица 1. Методы изменения инфраструктуры бизнеса

Возможные цели

Слияния и поглощения

Рост основного бизнеса, достижение эффекта масштаба

Поглощение стратегических поставщиков и потребителей

Перераспределение издержек и рисков хозяйствования между структурами, расположенными в разных странах или зонах налогообложения

Изменение структуры владения

Упорядочивание структуры владения, достижение прозрачности, структуризация активов по принципу принадлежности к товарной группе, территории, отрасли и т. д.

Усложнение структуры владения, достижение непрозрачности, например, для сокрытия истинных собственников и затруднения недружественных поглощений, трансферт налоговой нагрузки и т. д.

Создание новых и ликвидация старых объектов хозяйствования

Стратегические альянсы

Сокращение рисков хозяйствования, разделение и координация труда

Доступ на новые рынки, к новым ресурсам и технологиям

Аутсорсинг

Фокусирование на ключевом бизнесе и компетенциях, избавление от непрофильных активов

Перенос издержек на поставщика непрофильной сферы

Перенос рисков непрофильной деятельности на конкурирующих поставщиков

У этих методов есть существенные ограничения, которые затрудняют их применение в динамичной экономике России. Вот основные из них:

1. Дефицит квалифицированных юристов по корпоративному и налоговому праву (российскому и международному).

2. Недостаточность законодательного регулирования: отсутствие удовлетворительной законодательной базы, практики правоприменения, общественно признанных механизмов реализации существующих законов.

3. Криминализация экономики.

4. Неумение и боязнь сотрудничать. В России, как в любой стране с молодой рыночной экономикой, превалирует антрепренерский (предпринимательский) стиль управления, подразумевающий концентрацию полномочий в одном месте. Ни о каком делегировании полномочий (например, принятия решений, исполнения контролирующих функций) речи не идет. «Снимать деньги со всей поляны» - так определил свою стратегию один предприниматель, и такой же точки зрения придерживается подавляющее большинство. В России фактически отсутствует практика заключения, соблюдения и добросовестного исполнения долгосрочных контрактов, без которых невозможны ни взаимовыгодные стратегические альянсы, ни эффективный аутсорсинг.

5. Малые горизонты планирования. Стратегические альянсы и аутсорсинг в краткосрочной перспективе как минимум убыточны. Реальный экономический эффект от таких методов реструктуризации может быть получен через два - три года, а отечественный менеджмент все еще боится непредсказуемости государства, хотя объективно макроэкономика России стабилизировалась. Кроме того, стратегические альянсы и аутсорсинг непрофильной деятельности дают относительно низкую прибыльность, что делает их малопривлекательными на российском рынке с его быстрыми темпами роста.

Проводить реструктуризацию не так просто: можно привести компанию к новым высотам, а можно нанести ей непоправимый урон. Главное в процессе реструктуризации - логика и здравый смысл, все остальное лишь подспорье в этой тяжелой и кропотливой работе.

3. Использование зарубежного опыта структурных преобразований отечественными предприятиями

Рассматривая методы реструктуризации несостоятельных предприятий, необходимо отметить, что выбор метода во многом зависит от стадии и глубины кризиса. В соответствии с законодательством о несостоятельности (банкротстве) в отношении предприятия должника используются следующие процедуры, которые в рамках методологии данного исследования представляют собой методы реструктуризации: реорганизационные, ликвидационные, мировое соглашение.

К реорганизационным процедурам относятся: внешнее управление имуществом должника; санация.

Рис.1. Внешние методы реструктуризации

К ликвидационным процедурам, в процессе конкурсного производства, относятся: принудительная ликвидация предприятия должника по решению арбитражного суда; добровольная ликвидация предприятия должника под контролем кредиторов.

Рассматривая методы реструктуризации с позиций стоимостного подхода, отдельно выделяют финансовую реструктуризацию, в рамках котрой выделяют следующие направления:

Вертикальная реструктуризация;

Горизонтальная реструктуризация;

Корпоративная реструктуризация.

Методами вертикальной реструктуризации являются: продажа оборудования с получением его обратно в аренду; финансирование с помощью ценных бумаг; франчайзинг; выполнение работ по субподряду; вертикальная дезинтеграция.

Горизонтальная реструктуризация может увеличить стоимость бизнес-единиц следующим образом: приобретения или совместный бизнес, предложение дополнительных акций; продажа бизнес-единицы, разделение компании на несколько независимых друг от друга компаний, ликвидация отдельных, сегментов бизнеса; соглашение об изменении структуры капитала компании путем получения кредита (например, за счет выпуска облигаций и использования полученных средств либо на выплату специального дивиденда, либо на выкуп акций у акционеров.

Корпоративная реструктуризация осуществляется путем изменения собственности в рамках родительской компании. Методы корпоративной реструктуризации включают методы стратегической реструктуризации. Методами корпоративной реструктуризации являются: новые формы капитала; обращение к сотрудничеству (в рамках компаний группы или к другим компаниям); продажа акций; наделение сотрудников акциями за счет заемных средств; выкуп части компаний, или выкуп компании полностью; стратегическое слияние или полная продажа; полная ликвидация или дробление;

К методам с позиции стоимостного подхода необходимо также отнести методы реструктуризации элементов формирующих предприятие: методы реструктуризации активов и методы реструктуризации обязательств.

В зависимости от возможных действий с объектами, подлежащим реструктуризации, методы реструктуризации объединяются в следующие группы: 1) методы, связанные с отчуждением актива; 2) методы, связанные с фиксацией актива на балансе.

Необходимо отметить, что в числе методов, предлагаемых западными авторами присутствует ряд методов, которые могут иметь место только в западной практике, что связано в первую очередь со спецификой законодательной и иной нормативно-правовой базы.

Так, следует выделить, что законодательная база реструктуризации в России пока только формируется. В современном российском законодательстве нет понятия «бизнес», предприятия рассматриваются как имущественные комплексы, и, соответственно, юридически объектом реструктуризации не является бизнес, как таковой, хотя фактически, с позиций мировой практики именно бизнес, чаще всего выступает объектом реструктуризации.

В качестве положительного примера можно привести опыт проведения реструктуризации в РАО "Роснефтегазстрой" (бывший Миннефтегазстрой СССР), ведущей нефтегазостроительной компании, построившей всю мощную систему трубопроводов страны и до начала реформы экономики России бывшей, по сути, монополистом в области нефтегазового строительства. Для проведения реструктуризации был организован специальный комитет из специалистов компании и привлеченных сторонних специалистов .

В рамках реструктуризации на основе всесторонней диагностики была разработана стратегическая программа трансформации компании в международный производственно-инвестиционный холдинг, включающий единый корпоративный центр и комплекс стратегических центров хозяйствования (бизнес-единиц и юридически самостоятельных дочерних компаний), специализирующихся на определенных стратегических зонах хозяйствования и важнейших направлениях деятельности.

Реструктуризация изначально затрагивала все аспекты деятельности с учетом рыночной конкурентной среды, в том числе принципиальное реформирование организационной структуры, расширение и диверсификацию сфер деятельности, преобразование системы управления, использование международных стандартов финансового учета и работы с банками, перманентное повышение квалификации персонала, комплексный маркетинг проектов нефтегазового и промышленно-гражданского строительства, менеджмент реализуемых проектов, их инжиниринговое и консалтинговое обеспечение.

Основной целью реструктуризации явилось формирование нового стратегического образа и структуры РАО "Роснефтегазстрой" как ведущей международной холдинговой компании по нефтегазовому строительству, концентрирующей функции стратегического и финансового управления, маркетинг подрядного рынка, развитие внешнеэкономической деятельности и взаимоотношений с органами государственного и отраслевого управления, отвечающей современным задачам реализации крупномасштабных нефтегазовых проектов в России и за рубежом, интеграции в экономику мирового сообщества, а также обеспечения стабильности показателей прибыльности деятельности компании.

Ведущим принципом стратегического развития РАО "Роснефтегазстрой" явился переход от стратегии принятия управленческих решений как реакции на текущие проблемы (стратегия выживания) к управлению на основе анализа и прогнозов (наступательная, инновационная стратегия).

Это позволило в сравнительно короткий срок (порядка двух лет) осуществить основные реструктуризационные мероприятия. У компании есть четкое понимание, что реструктуризация не разовое мероприятие, а длительный целенаправленный процесс, требующий значительных затрат, но и приносящий существенный "дивиденд" в результате продуманных и, главное, реализуемых действий.

Реструктуризация в настоящий момент была бы полезной для огромного числа российских предприятий. Безусловно, не в том смысле, что им так уж необходимо снижать налоговую нагрузку и хозяйственные риски, но этим можно заниматься параллельно с решением главной задачи - повышением защищенности бизнеса от угрозы враждебного поглощения.

Заключение

Реструктуризация предприятия - это широкий круг мер, направленных на повышение экономической эффективности и рыночной конкурентоспособности. Будучи по существу процессом рыночной адаптации субъектов реального сектора, реструктуризация может проводиться двумя принципиально различными путями.

Первый - проблемы реструктуризации могут решаться непосредственно на микроуровне экономики, т.е. индивидуально на каждом предприятии, преимущественно с помощью целенаправленного подбора стратегических инвесторов, способных предоставить необходимый капитал и привнести современный опыт управления.

Второй - реструктуризация может быть результатом общесистемных изменений в экономике (прежде всего отношений собственности), проводимых быстро и комплексно. При этом поиск окончательных эффективных собственников переадресуется рынкам капиталов. Потенциальные инвесторы самостоятельно формируют на фондовых рынках пакеты акций интересующих их приватизированных компаний либо участвуют в конкурсах по продаже таких акций и выполняют соответствующие инвестиционные и социальные условия (например, вложить в реструктуризацию определенную сумму средств, создать определенное количество рабочих мест и т.п.). В ходе рыночных реформ в странах с переходной экономикой используются оба пути реструктуризации.

Список использованной литературы

1. Аистова М.Д. Реструктуризация предприятий: вопросы управления. Стратегии, координация структурных параметров, снижение сопротивления преобразованиям. - М.: Альбина Паблишер, 2017. - 287с.

2. Бараненко С.П., Шеметов В.В. Стратегическая устойчивость предприятия. - М.: ЗАО Центрполиграф, 2015.

3. Грушенко В.И., Фомченкова Л.В. Выбор стратегии реструктуризации предприятия в условиях экономического кризиса // Менеджмент в России и за рубежом. - 2017. - №1. - С.24-28.

4. Жаровская Е.П.. Антикризисное управление: учебник / Под ред. Е.П. Жаровской, Б.Е. Бродского. - М.: Омега - Л, 2017.

5. Мазур И.И., Шапиро В.Д. Реструктуризация предприятий и компаний. /И.И. Мазур, В.Д. Шапиро; Под общей редакцией И.И. Мазура. - М.:ЗАО «Издательство «Экономика», 2017.

6. Тутунджян А.К.. Реструктуризация предприятия в условиях перехода к рыночной экономике: проблемы теории и практики. - М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2016.

7. Фомин Я.А. Диагностика кризисного состояния предприятия. Учебное пособие для вузов. - М.: Юнити - ДАНА, 2016.

8. Юн Г.П., Таль Г.К., Григорьев И.И.. Внешнее управление на несостоятельном предприятии: Учебное пособие. - М.: Дело, 2015.

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

    курсовая работа , добавлен 21.10.2011

    Исторический опыт реформирования в России. Анализ реформ всесторонней направленности на современном этапе, описание преобразований, происходящих в настоящее время. Оценка преобразований и предложение вариантов решений проблем на пути их реализации.

    реферат , добавлен 23.10.2014

    Зарубежный опыт организации сотрудничества между крупными и малыми предприятиями в контексте российских проблем. Масштабы децентрализации и опыт взаимодействия с дочерними и ассоциированными предприятиями у руководства головных крупных предприятий.

    курсовая работа , добавлен 05.05.2012

    Концепция и причины экономической трансформации. Характеристика основных направлений преобразований экономики. Процесс развития производительных сил. Роль государства в трансформации экономики. Результаты преобразований экономики Республики Беларусь.

    курсовая работа , добавлен 01.03.2015

    Структурные сдвиги и особенности их проявления. Сущность и понятие структурных сдвигов и их основные индикаторы. Особенности структурных сдвигов в современной России. Причины возникновения и регулирование структурных сдвигов в современной России.

    курсовая работа , добавлен 03.08.2010

    Методы государственного регулирования структурных преобразований в промышленности. Характеристика развития российской рыбохозяйственной отрасли и особенности ее инновационного развития. Добыча (вылов) водных биоресурсов российскими пользователями.

    курсовая работа , добавлен 07.01.2012

    Общая характеристика современных классификаций экономических систем. Преимущества и недостатки рыночной экономической системы. Отличительные черты административно-командной экономики. Направления структурных и институциональных преобразований в РБ.

    курсовая работа , добавлен 08.12.2013

    Массовая поддержка социально-экономических преобразований в России как главное условие их успеха, необходимость преобразований и социальной ориентации экономического развития. Становление среднего класса, научно-технический потенциал, проблемы занятости.

    курсовая работа , добавлен 02.09.2010

    Проблемы переходного периода экономики Украины, ее структурных преобразований. Макроэкономические теории XX века. Соотношение целей и средств экономического развития в долгосрочной перспективе. Социально ориентированная модель рыночной экономики.

Холдинг — это объединение юридических лиц, связанных между собой отношениями экономической субординации (обычно реализуемой через отношения владения). За счет такой субординации вся структура в целом управляема, но при этом есть возможность обеспечить относительную самостоятельность отдельных ее элементов, необходимую для экономически эффективной работы системы. Любой холдинг, как правило, состоит из типовых элементов: разного рода юридических лиц, находящихся между собой в тех или иных отношениях (а именно, в отношениях владения и договорных). Выбор организационно-правовых форм таких юридических лиц в целом небогат. Однако основные различия между ними состоят не в организационно-правовой форме, а в функциональном назначении того или иного элемента схемы. Пожалуй, к основным функциям подразделений типичного холдинга можно отнести следующие (для определенности предположим, что речь идет о производственном холдинге):

  1. Производство.
  2. Маркетинг.
  3. Сбыт готовой продукции.
  4. Снабжение сырьем и материалами.
  5. Финансирование подразделений холдинга.
  6. Владение акциями (долями) других организаций холдинга.
  7. Владение интеллектуальной собственностью (и аккумулирование роялти).
  8. Управление другими организациями холдинга.
  9. Оказание услуг другим организациям холдинга (юридических, бухгалтерских, предоставление персонала и т. д.).

Естественно, различные функции могут в принципе совмещаться в одном элементе. Структуру холдинга в корпоративном смысле (из каких юридических лиц он состоит) следует отличать от его организационной структуры в управленческом смысле, а также от финансовой структуры. В этом последнем смысле элементарными ячейками холдинга являются не юридические лица, а так называемые центры ответственности.

Несмотря на многообразие существующих целей и методов их достижения, корпоративная и организационная структуры всех холдингов во многом подобны. Более того, можно даже представить себе некий идеальный "типовой проект" холдинга, имеющий более или менее универсальный характер. Это не значит, что данный проект подойдет абсолютно для всех, но он может стать отправной точкой, основой для "подгонки" под конкретную ситуацию.

Попытаемся изобразить крупномасштабную структуру такого "идеального холдинга". Мы будем рассматривать не чисто российский, а международный холдинг, состоящий не только из российских, но и зарубежных организаций (см. рис. 1).

Идеальный холдинг: структура владения

Характерными чертами нашего идеального холдинга являются следующие. Во-первых, функциональная специализация элементов холдинга. Под каждую задачу (производство, торговля, владение и т. д.) создается отдельная компания. Такой подход обусловливается как соображениями контроля (каждый крупный центр ответственности логично оформить как отдельное юридическое лицо, приведя тем самым в соответствие корпоративную и управленческую схемы холдинга), так и налоговыми (налоговая оптимизация нередко предполагает выбор организационно-правовой формы компании, системы ее налогообложения, а иногда даже страны ее инкорпорации, в зависимости именно от функционального назначения компании), а также требованиями защиты активов (при возможном банкротстве одной из организаций холдинга остальные не пострадают).

Во-вторых, древовидная структура владения. Это значит, что схема владения имеет форму дерева (перевернутого, если следовать нашему рисунку): от каждого узла схемы может отходить несколько "ветвей", оканчивающихся узлами, из которых, в свою очередь, могут "расти" новые "ветви". Именно древовидная структура представляется оптимальной с точки зрения обеспечения сквозного контроля владельцев над всеми структурами холдинга. Она же в наибольшей степени соответствует принципам прозрачности владения (что необходимо для инвестиционной привлекательности) и обеспечивает естественное урегулирование интересов всех совладельцев холдинга (на уровне уставных документов головной холдинговой компании).

Что касается зарубежной части холдинга, в принципе ее структура может быть весьма разнообразна, включая, например, зарубежные производственные компании и т. д. Однако для холдингов с российскими корнями более типично вынесение за рубеж лишь определенных вспомогательных функций. В частности, за границей часто создаются компании, обеспечивающие там закупку товаров (сырья, материалов) и сбыт продукции холдинга. Страна инкорпорации зарубежных подразделений холдинга может быть выбрана как случайно, так и исходя из налоговых соображений. Зарубежная холдинговая компания является конечным узлом всей холдинговой структуры; следующие за ней элементы (промежуточные инструменты владения) уже не являются подразделениями самого холдинга, а лишь опосредованно осуществляют владение акциями его головной компании. В этом случае контроль над головной холдинговой компанией реализуется бенефициарами через механизмы контроля над своими индивидуальными инструментами владения.

Идеальный холдинг: структура финансовых потоков

На схеме (см. рис. 2) представлены как текущие финансовые операции (закупка сырья и материалов, продажа продукции, выплата роялти и др.), так и движения капитала (предоставление займов и вклады в уставный капитал).


Основой финансового благосостояния холдинга являются средства, получаемые от покупателей его продукции. Средства поступают на счета торговой организации (или торговых организаций) холдинга, которая приобретает реализуемую продукцию у производственных организаций холдинга; при этом расчеты по таким внутренним поставкам могут осуществляться по трансфертным ценам, за счет чего прибыль холдинга аккумулируется в торговой организации, откуда перечисляется в головную холдинговую компанию для дальнейшего использования. Российские торговые организации перечисляют прибыль в российскую холдинговую компанию, зарубежные — в зарубежную холдинговую компанию.

Аналогичным образом закупка сырья и материалов осуществляется в нашей схеме через отдельные закупочные компании, также распределяющие свою прибыль в пользу головной холдинговой компании. Ей же отправляют свою прибыль сервисные и управляющие фирмы. Производственные организации распределяют свою прибыль в пользу своих участников (профильные субхолдинги), от которых она поступает в головную российскую холдинговую компанию. Российские предприятия оплачивают услуги специализированных сервисных компаний холдинга, а также осуществляют лицензионные выплаты за использование интеллектуальной собственности (роялти). Компания — владелец интеллектуальной собственности перечисляет свою прибыль головной зарубежной холдинговой компании, которая из полученных средств финансирует российскую часть холдинга.

В силу налоговых соображений холдинговой компании целесообразно осуществлять прямые вклады в капитал, а также пополнение фондов и т. п. самой, а финансирование в форме займов — через отдельную финансирующую организацию (или составную структуру из нескольких компаний). Наконец, финальным аккордом становится распределение головной холдинговой компанией оставшейся в ее распоряжении прибыли (всей или части) в виде дивидендов своим акционерам. Если бенефициар владеет акциями через промежуточные структуры, у него есть выбор — получить деньги на собственные счета или временно оставить их на счетах промежуточных структур, что позволит ему минимизировать налогообложение.

Идеальный холдинг: структура налогообложения

Вопросы налогообложения и налоговой оптимизации операций холдинга чрезвычайно сложны. Мы приведем лишь схематическое изображение основных налоговых выплат международного холдинга (см. рис. 3). Российские организации холдинга уплачивают все российские налоги в обычном порядке: налог на прибыль, НДС, налог на имущество, ЕСН и т. д. Вопрос оптимизации налогообложения российской части холдинга должен рассматриваться в комплексе с общей оптимизацией финансовых потоков, при этом необходимо принимать в расчет некоторые специфические положения налогового законодательства РФ и позицию налоговых органов. Так, метод трансфертного ценообразования может, в принципе, служить не только для перераспределения финансов в рамках холдинга, как говорилось выше, но и для целей налоговой оптимизации. Однако при этом следует иметь в виду положения ст. 40 НК РФ, ограничивающие налоговые преимущества трансфертного ценообразования, а также концепцию "недобросовестного налогоплательщика" и печальную судьбу ЮКОСа.

При перечислении средств за рубеж закон в определенных случаях предусматривает налогообложение доходов иностранных юридических лиц у источника выплаты. Это значит, что налог удерживает и перечисляет в бюджет российская организация — плательщик дохода. Кроме того, перечисляемые за рубеж роялти облагаются НДС. Сумма НДС также удерживается из суммы платежа российской организацией, которая затем имеет право на соответствующий налоговый вычет. Ставки налогов у источника могут быть уменьшены налоговым соглашением, если таковое имеется у России со страной инкорпорации иностранной компании — получателя дохода. (На НДС положения таких налоговых соглашений не распространяются.)

Одно из наиболее выгодных налоговых соглашений Россия заключила с Кипром, чем не в последнюю очередь объясняется тот факт, что Кипр стал традиционной офшорной базой российского бизнеса. Это значит, что такие структуры, как головная холдинговая компания, финансирующая организация, компания по владению интеллектуальной собственностью, нередко создаются на Кипре. Однако используются и другие варианты: Нидерланды, Люксембург, Дания и др. В то же время торговые операции (в т. ч. расчеты по внутренним поставкам в рамках холдинга) не подлежат налогообложению у источника в России. Поэтому в качестве торгово-закупочных компаний могут использоваться фирмы из "классических" офшорных юрисдикций (Британские Виргинские острова и т. п.). При этом также следует иметь в виду "антитрансфертные" положения НК РФ (ст. 40) и таможенного законодательства.

Далее, сами иностранные компании подлежат налогообложению по законам страны своей регистрации. Для "классических" офшорных компаний это налогообложение нулевое, но для прочих зарубежных элементов схемы вопрос налогообложения заслуживает самого тщательного рассмотрения. Отметим, что во многих европейских юрисдикциях закон предоставляет холдинговым компаниям определенные льготы, а именно освобождение от налогообложения получаемых ими дивидендов и прироста капитала. Этим и обусловлено возможное использование таких компаний в качестве головного элемента холдинга. А вот для компаний по владению интеллектуальной собственностью или занимающихся финансированием никаких льгот обычно не предусматривается. В связи с этим остро стоит вопрос об оптимизации их налогообложения, для чего широко используются составные конструкции. То есть прямоугольник на схеме может изображать не одно юридическое лицо, а ту или иную составную структуру: так, интеллектуальной собственностью может владеть компания на Нидерландских Антильских островах, но лицензии на использование интеллектуальной собственности будут выдаваться через специально созданную нидерландскую компанию (такая схема более рациональна с точки зрения налогообложения).

При распределении дивидендов иностранными компаниями среди своих акционеров в стране регистрации компании может точно так же, как и в России, взиматься налог у источника на дивиденды. Так, дивиденды, распределяемые швейцарским холдингом среди своих акционеров — офшорных компаний, облагаются налогом у источника по ставке 35%. Наконец, бенефициары холдинга, получающие доход от его структур, подлежат налогообложению на свои доходы по законодательству той страны, резидентами которой они являются. Так, в России налог на доходы физических лиц взимается, как известно, по ставке 13%, а если этот доход представляет собой дивиденды — 9%.

Как видим, существует масса возможностей для международного налогового планирования, т. е. законной минимизации налогообложения зарубежной части холдинга.

За счет правильного выбора юрисдикций для регистрации зарубежных компаний, перераспределения финансовых потоков между ними, а также использования составных структур можно, как правило, весьма существенно уменьшить возникающие налоговые потери.

Идеальный холдинг: организационная (управленческая) структура

Как видно на рис. 4, структура контроля во многом повторяет структуру владения, хотя и не полностью. В принципе, идеология построения корпоративной структуры холдинга как раз и состояла в том, чтобы она в максимальной степени соответствовала управленческой структуре. Это позволяет естественным образом регулировать отношения между менеджментом различных уровней на основе корпоративного законодательства. В конечном счете вся созданная конструкция контролируется бенефициарами холдинга. Следует отметить, что чем более "многоэтажной" является структура холдинга, тем более опосредованным становится контроль и тем больше полномочий фактически достается менеджерам (российской части) холдинга. В частности, если на "верхнем этаже" присутствуют миноритарные акционеры, то их возможности повлиять на содержательную часть бизнеса тем меньше, чем больше "этажей" у холдинга.


Доводка проекта

Рассмотренный типовой проект холдинга нуждается в дальнейшей доработке в зависимости от поставленных в конкретном случае задач. Собственно, именно в этом и состоит работа консультантов по реструктурированию. Прежде всего следует определиться с корпоративной структурой холдинга, т. е. выкинуть лишние в данном случае элементы (например, не нужна финансирующая компания) или добавить недостающие (например, нужен еще один "этаж" субхолдинговых компаний). Необходимо также выбрать оптимальные организационно-правовые формы создаваемых юридических лиц, а для зарубежных компаний — страну регистрации. На этой стадии важную роль играют соображения инвестиционной прозрачности и защиты активов.

Далее следует спланировать абсолютную величину финансовых потоков, исходя из специфики бизнеса, а также налоговых соображений. Здесь существует довольно значительная свобода маневра: так, прибыль холдинга может перераспределяться и через дивиденды, и через механизм трансфертного ценообразования. В общем виде данная проблема представляет собой сложнейшую задачу оптимизации, но в конкретных ситуациях она нередко имеет более или менее очевидные решения.

Наконец, важнейшую часть доработки проекта холдинга составляет создание его организационной (управленческой) схемы. Если крупномасштабная структура, изображенная на нашем рисунке, более или менее универсальна, то выработка "микроструктуры" управления — сугубо индивидуальная задача, решаемая в каждом случае отдельно, исходя из специфических условий и требований.

Задача создателей холдинга (или их консультантов) состоит в том, чтобы, варьируя свободные параметры (относительные величины финансовых потоков, формы юридических лиц, положения их уставных документов и т. д.), добиться максимального соответствия всей конструкции заявленным к ней требованиям (целостность контроля, оптимизация налогообложения и т. д.).

Отметим существенные различия между задачами, решаемыми при "проектировании" российской и зарубежной частей холдинга. Если для российской части ключевыми соображениями являются, как правило, целостность контроля, оптимизация финансов и инвестиционная прозрачность, то в зарубежной части на первый план обычно выходят соображения формализации отношений владения и защиты активов, а также налоговые.

Заключение

В заключение еще раз подчеркнем, что рассмотренный "проект" холдинга не является полностью идеальным, а совмещает в себе различные "типы идеальности". То есть в нем присутствуют инструменты, предназначенные для решения различных задач. Если в вашем случае та или иная задача отсутствует, наличие инструмента ее решения может оказаться бесполезным или даже вредным для решения других задач. Так, инструменты, аккумулирующие прибыль в зарубежных структурах, снижают инвестиционную привлекательность российской части холдинга. Следовательно, к рассматриваемому проекту следует относиться сугубо творчески, как к поводу для размышлений, а не догме. Сделав эту оговорку, мы, тем не менее, возвращаемся к мысли, что рассмотренный эскиз-проект во многом универсален и представляет собой здоровую основу для начала работы над созданием международного холдинга. Доводку проекта до стадии технической документации (уставные документы подразделений холдинга, шаблоны договоров и т. п.) рекомендуется поручать специалистам.

Использованная литература

  1. Шиткина И.С. "Холдинги. Правовой и управленческий аспекты". — М.: Городец-издат, 2003.
  2. Псарева Н.Ю. "Холдинговые отношения: теоретические и методические аспекты". — М.: Издательский дом "Высшее образование и наука", 2003.
  3. Будылин С.Л. "Холдинги в России: правовой и налоговый статус" — "Коллегия", 2004, № 8.
  4. Будылин С.Л. "Холдинги в России: проблемы и решения" — "Коллегия", 2004, № 9.
  5. Будылин С.Л. "Трансфертное ценообразование и ст. 40 НК РФ" — "Налоги и налогообложение", 2005, № 1.
  6. Будылин С.Л. "Добросовестность и недобросовестность налогоплательщика" — "Налоговые споры: теория и практика", 2004, № 10.


СХОЖИЕ СТАТЬИ